|
Introducere |
 Romania
se afla in mijlocul schimbarilor rapide si al tranzitiei economice. Acel
„du-te - vino” caracteristic marilor orase, tinerii imbracati dupa
ultima moda si panourile publicitare in limba engleza reprezinta
imaginea unei economii globale vibrante. De la caderea comunismului acum
aproape doua decenii, o serie de tari est europene a facut pasul de la
economiile centralizate catre economia de piata. Un sondaj facut de
revista Fortune arata ca 67% dintre directorii americani considera
Europa de Est ca fiind o noua piata avand un rol major.
Investitiile efectuate in Romania au produs efecte rasunatoare asupra
sectoarelor public, privat si guvernamental. Sondajul efectuat de Ernst
& Young in 2005 cu privire la atractivitatea pietelor a aratat ca Europa
a atras 3. 066 de investitii straine directe. Romania, Bulgaria si
Turcia au atras 85% din investitiile straine directe regionale intre
anii 2001 – 2005, rezultatul concretizandu-se in peste 19 000 de locuri
de munca in sud-estul Europei – egaland in acest fel numarul de proiecte
din Germania si Polonia (Catsiapis si Kouris, 2007). Oamenii de
afaceri au apreciat ca sud-estul Europei este mai avantajos in materie
de costuri (40% din cei chestionati), si in materie de forta de munca
(31%) decat restul Europei. Dintre tarile avute in vedere, Romania este
„ in rand cu statele care au aderat la Uniunea Europeana in primul val”
si a fost votata de catre factorii de decizie de la nivel international
drept lider regional si cea mai atractiva tara. Cele mai promitatoare
calitati ale Romaniei au fost nivelul inalt al productivitatii (27%) si
statutul de lider regional in materia investitiilor directe in
sectoarele de productie, logistica si call-center, toate acestea avand
ca rezultat crearea a peste 42 000 de locuri de munca (Catsiapis si
Kouris, 2007). Atractivitatea Romaniei nu se datoreaza doar
avantajelor economice, ci si bogatei culturi impletite cu dinamica
sociala, mostenirea istorica, ospitalitatea recunoscuta si diversitatea„peisajului.
In ciuda acestor realizari, au ramas totusi ramasite ale unui trecut
dificil, care pana acum au refuzat sa dispara. Provocarile prezentului
se refera la lipsa unei educatii la nivelul managementului, a pregatirii
si culturii organizationale, precum si la dificultati in pregatirea unei
forte de munca eficiente si productive. Prezentul articol ia in
considerare trecutul dificil al Romaniei si sugereaza strategii de
management necesare pentru un succes viitor. Companiile ce urmaresc
rezultate de succes in Europa de Est – in special in Romania – trebuie
sa fie constiente de provocarile economice si culturale pe care le
ridica aceasta piata tanara si dinamica si sa fie pregatite sa isi
modifice propria cultura organizationala, sa investeasca in dezvoltarea
resurselor umane si sa isi revizuiasca modelele traditionale de
management ierarhic. |
|
[ Up
to Contents ] |
|
Cultura si management |
Dezvoltarea capitalismului in statele post-comuniste a generat o
veritabila emotie si speranta in momente de schimbare, dar colapsul
economic si politic care i-a urmat pe perioada tranzitiei au ucis rapid
speranta si au amplificat disperarea. (Sapsford si Abbott, 2006,50-71).
Drept rezultat, fostele state comuniste au de invins acesta mostenire,
elemente precum neincrederea si obligativitatea fiind adanc infipte in
cultura post-comunista, lasand efecte pe termen lung, care sunt evidente
inca si astazi. Diferentele intre generatii si lipsa unui cadru
operational dau nastere la provocari pentru cei ce lucreaza pe piata
romaneasca. Insa in ciuda bagajului cultural al comunismului, exista
strategii inovative de afaceri care dau sperante pentru un nou inceput.
Desi nu exista o solutie magica sau un tipar pe care companiile sa il
urmeze, lectia a fost invatata, creandu-se astfel un manual „de bune
practici” adaptat la contextul romanesc. Companiile multinationale care
lucreaza in Romania pot invinge problemele care se ivesc prin revizuirea
modelelor traditionale de management ierarhic, investind in dezvoltarea
resurselor umane si adaptandu-si cultura organizationala la
caracteristicile mediului din Romania. |
|
[ Up
to Contents ] |
|
Managementul - traditie si structura |
 O
mare parte a tarilor din Europa de est se afla inca in valtoarea
tranzitiei, Romania nereprezentand o exceptie de la aceasta regula –
invatati sa actioneze colectiv si sa primeasca ordine, angajatilor, ca
si managerilor, li se pare deseori dificil sa preia initiativa.
Integrarea cu succes a pietei romanesti depinde mult de capacitatea
Romaniei de a-si cultiva si de a-si extinde sectoarele economice aflate
in crestere si de a-si dezvolta capacitatile manageriale. Frica de „sefu’
”, de vinovatie si de pedeapsa, tendinta de a ascunde greselile sunt
aspecte caracteristice inca pentru forta de munca de astazi.
Forta de munca este divizata in trei grupuri ierarhice: tinerii, cei de
varsta mijlocie si batranii. Cei mai multi dintre muncitorii de calitate
provin din randurile varstei mijlocii – luptatori, supravietuitori, „copii
ai tranzitiei” – avand experienta atat a comunismului, cat si a epocii
post-comuniste, si care astazi lucreaza in strainatate. Generatiile
tinere din Romania fac ca dezvoltarea corporatista si perfectionarea la
locul de munca sa fie dificila, ca urmare a sumelor mari alocate pentru
acesti tineri la locul de munca si ca urmare a lipsei angajamentului lor.
In mod contrar, generatia in varsta este complet dedicata, si totusi
accepta greu schimbarea, producand o alta serie de dificultati prin
faptul ca apreciaza mai mult stabilitatea in detrimentul reformei. Cea
mai mare provocare pe care o au managerii de resurse umane o reprezinta
combinarea generatiilor intr-o maniera productiva si care sa aduca
beneficii reciproce. |
|
[ Up
to Contents ] |
|
Dezvoltarea resurselor umane |
Companiile nu pot concura intre ele fara a avea indivizi puternici sau o
forta de munca matura. Factorul crucial in dezvoltarea resurselor umane
s-a dovedit a fi abilitatea de a institui un sentiment de incredere.
Companiile care lucreaza in prezent in Romania au inteles importanta
inducerii unui sentiment de incredere prin respectarea promisiunilor
facute, punerea la dispozitie a unor canale deschise de comunicatie si
mentinerea unei implicari constante. Activitatile laterale de natura
team – building-ului si „Zilele companiei” creeaza posibilitati
importante pentru angajati de a se cunoaste intre ei. Citibank Romania
detine „Club-Citi” care organizeaza activitati precum meciuri de fotbal
sau iesiri la picnic, creand posibilitatea pentru angajati de a se
implica activ. „Managerii care raman implicati si care au o atitudine
pozitiva au obtinut cele mai bune rezultate.” (Citigrup, Resurse
Umane)
Intr-o societate care tanjeste dupa aprobare si atentie individuala,
recompensele „la locul faptei” si recunoasterea calitatilor personale
s-au dovedit a fi cele mai de succes metode in motivarea si incurajarea
personalului. Pachetele de beneficii s-au dovedit de asemenea a fi
mijloace motivationale eficiente, in timp ce oportunitatile de educatie
superioara – cum ar fi MBA-urile sau cursurile de pregatire profesionala
– sunt considerate cele mai bune facilitati. Actionarii companiilor
trebuie sa priveasca dincolo de profiturile pe termen scurt, eficienta
depinzand de dezvoltarea fortei de munca. Odata ce lucratorii sunt
pregatiti conform unei strategii corporatiste care ia in considerare
backgroundul cultural al acestora, loialitatea organizationala se va
dezvolta in mod natural, conducand in cele din urma la profit pe termen
lung si stabilitate. |
|
[ Up
to Contents ] |
|
Cultura si context organizational |
Cultura organizationala reprezinta baza pe care se cladeste strategia
unei afaceri. Un mijloc puternic de a dobandi avantaje in fata
concurentei si de a deveni lider in domeniul de activitate il reprezinta
alinierea culturii organizationale la strategia corporatista. Teoriile
dezvoltate in Statele Unite ale Americii nu ar trebui generalizate in
raport cu contextul european, ca urmare a diferentelor semnificative cu
privire la conceptul de resurse umane (Hofstede, 1980). Tari ca
S.U.A. si Marea Britanie tind sa aiba niveluri inalte de individualism,
indicand o legatura mai slaba cu societatea si o accentuare de sine,
alaturi de intelegerea faptului ca distributia puterii nu este egala. In
contextul cultural al tarilor europene se identifica un nivel inalt de
evitare a incertitudinilor si individualism, reprezentand astfel nivelul
acestei culturi de toleranta fata de incertitudini si respect pentru
adevar. Contextul cultural romanesc include de asemenea un nivel inalt
de evitare a incertitudinilor si de individualism, confirmand problemele
centrale ale Romaniei cu privire la distributia puterii, respect pentru
adevar si nevoia de a supravietui. Spre deosebire de alte culturi ale
colectivitatilor, Romania nu este tocmai bine cotata la capitolul „orientare
pe termen lung”, avand in vedere abilitatea de a invinge obstacolele in
timp.
Multinationalele au incercat deseori sa reformeze conceptul de
dezvoltare a fortei de munca pentru a restructura cultura corporatista a
unei tari. Totusi, aceasta abordare „buna la toate” nu este aplicabila
contextului romanesc si deseori a esuat. In loc sa copieze modelul de
management anglo-american, companiile asemeni Leadership Development
Solutions au dezvoltat propriul lor model autentic, sintetizandu-l din
celelalte modele culturale si adaptandu-l pentru a se potrivi
contextului local si restrictiilor din Europa de Est. |
|
[ Up
to Contents ] |
|
Recomandari |
 Modelele
de dezvoltare a fortei de munca care s-au dovedit a fi cele mai de
succes au fost acelea bazate pe intelegerea ideii conform careia cultura
corporatista a unei organizatii izvoraste din modul in care conducerea
personalul comunica unii cu altii. Participarea unui angajat la aceste
convorbiri influenteaza modul in care este privita activitatea lor
profesionala, aspect care, la randul sau, determina modul in care ei isi
indeplinesc sarcinile de zi cu zi. Este nevoie doar de o neintelegere la
locul de munca, pentru a distruge starea de spirit a unei persoane si
dorinta acesteia de a munci. Prin crearea unei metode comune de a
comunica problemele si opiniile, companiile pot influenta felul in care
oamenii vad munca, astfel avand efect asupra activitatii lor. Alegerea
acestei noi metode de comunicare schimba in mod fundamental natura
organizatiei – reduce probleme de felul barfei, incurajeaza comunicarea
deschisa si productivitatea – rezultand un mediu care determina
dezvoltarea.
Desi Romania poate sa difere fata de celelalte tari membre al Uniunii
Europene, problemele cu privire la dezvoltarea fortei de munca cu care
se confrunta nu sunt speciale sau unice, avand in vedere provocarile cu
care se confrunta companiile in privinta schimbarii organizationale.
Daca ar fi sa reproducem un tipar, modelul utilizat de consultantii
Landmark Education Business Development (LEBD) in cazul BHP New Zeeland
Steel ar servi ca un exemplu puternic. Cand Broken Hill Proprietary (BHP)
a obtinut proprietatea asupra New Zeeland Steel in 1996, aceasta se
confrunta cu probleme de relationare si frecvente conflicte management-sindicat.
BHP a creat o noua metoda de a mari productia de otel si de a reduce
costurile. Totusi, desi noua lor strategie a redus costurile, ea nu a
rezolvat tensiunile anterioare, pesimismul si conflictele care obosisera
forta de munca. Asa cum a aratat Directorul General responsabil cu
resursele umane, „Asteptam imposibilul din partea angajatilor. Numarul
oamenilor era in scadere, schimbarea se simtea peste tot, iar afacerea
era cladita pe presupuneri tehnice subrede. Cu toate acestea, aveam
nevoie de oameni care sa devina proactivi, pozitivi, energici si care sa
isi schimbe in mod total relatiile dintre ei.” (Logan, 1998, 4-5).
Consultantii Landmark Education Business Development (LEBD) au fost
chemati sa formuleze o directie strategica pentru companie si care sa se
adreseze provocarilor organizationale. LEBD a tinut seminarii cu
intreaga forta de munca a BHP, invatandu-i metode eficiente de
comunicare si dezvoltand un limbaj comun pe care sa il utilizeze in
abordarea problemelor personale si organizationale. In urma participarii
la programele de pregatire organizate de LEBD, angajatii si-au dat seama
ca originea problemelor lor era in interpretarea bazata pe trecutul
companiei si nu in cea bazata pe directia dezvoltarii viitoare,
ilustrand astfel o problema comuna pe care o intampina afacerile
desfasurate de organizatii tinere cand li se pune in spate incompetenta
trecutului (Logan, 1998, 9). Cand aceste interactiuni sunt multiplicate
cu numarul de angajati dintr-o companie devine evident ca mii de oameni
investesc multe ore si energie relationand unii cu altii intr-un mod
negativ. Astfel de atitudini – care se raspandesc in mediile
corporatiste – determina dispute, nemultumiri, greve si o forta de munca
de cele mai multe ori nesatisfacuta (Logan, 1998, 9).
Acest tip de interventie ar putea servi ca exemplu pentru reproducerea
lui in Europa de Est si in Romania, daca modelele sunt adaptabile pentru
specificul fiecarei culturi. Programele de pregatire organizationala au
produs rezultate masurabile impresionante. Conform personalului BHP,
costurile pentru standardele cheie s-au redus de la 15% la 20%,
returnarea capitalului a crescut cu 50% iar cantitatea de otel
neprelucrat pe cap de angajat a crescut cu 20% (Logan, 1998, 25). |
|
[ Up
to Contents ] |
|
Concluzii |
 Companiile
care investesc in Romania trebuie sa infrunte provocarile trecutului
pentru a avea acces la posibilitatile oferite de viitor. Organizatiile
au nevoie de un model care sa creeze la nivel local o directie
strategica pentru companie si sa construiasca o noua cultura a muncii
sustinuta de actionari si angajati. Astfel de strategii vor crea un
viitor promitator pentru organizatiile adaptate la nevoile unice ale
unei culturi post-comuniste – concentrandu-se asupra performantei,
agilitatii si abilitatii de a mentine un avantaj asupra concurentei.
Profitul si eficienta rezida in forta de munca. Rezolvarea problemelor
organizationale prin pregatire si interventii genereaza loialitate fata
de organizatie, care se concretizeaza intr-un plus de profit. Companiile
care inteleg beneficiul revizuirii modelelor traditionale de management
ierarhic investind in dezvoltarea resurselor umane si modificand cultura
organizationala, isi creeaza propriile oportunitati spre a intra pe o
piata noua si dinamica. Doar atunci companiile isi vor putea indrepta
limitarile din trecutul cultural, sa inspire incredere si sa implice
forta lor de munca in vederea posibilitatilor care ii asteapta in viitor.
Acest articol a fost scris de domnisoara
Oana Amaria, absolventa a Master-ului in Servicii publice al
Universitatii DePaul din Chicago, specializarea Dezvoltare
Internationala. |
|
[ Up
to Contents ] |
Editors Note: It is our policy not to mention our clients by name in
The Romanian Digest™ or discuss their business unless it is a matter of
public record and our clients approve. The information herein is correct
to the best of our knowledge and belief at press time. Specific advice
should be sought from us, however, before investment or other decisions
are made.
Copyright 2008 Rubin Meyer Doru & Trandafir, societate civila de avocati.
All rights reserved. No part of The Romanian Digest™ may be reproduced,
reused or redistributed in any form without prior written permission
from the publisher.
|
RUBIN MEYER DORU & TRANDAFIR
societate civila de avocati
Str. Putul cu Plopi, Nr.7, Sector 1
Bucharest, Romania
Tel: (40) (21) 311 14 60
Fax: (40) (21) 311 14 65
E-Mail:
office@hr.ro
VISIT OUR WEB SITE:
http://www.hr.ro
The Romanian Digest Archive
|
AFFILIATED WITH:
Herzfeld & Rubin, P.C.
125 Broad Street
New York, NY, 10004
Tel: (212) 471-8500
Fax: (212) 344-3333
http://www.herzfeld-rubin.com
Long Island Office
Herzfeld & Rubin, P.C.
1225 Franklin Avenue, Suite 315
Garden City, New York 11530
Tel: (212) 471-3231
Herzfeld & Rubin LLP
1925 Century Park East
Los Angeles, California 90067
Tel: (310) 553-0451
Fax: (310) 553-0648
Chase Kurshan Herzfeld & Rubin
354 Eisenhower Parkway, Suite1100
Livingston, New Jersey 07039-1022
Tel: (973) 535-8840
Fax: (973) 535-8841
Israeli Affiliated Law Firm
Balter Guth Aloni & Co.
96 Yigal Alon Street,
Tel Aviv, 67891, Israel
Tel: +972-3-511-1111
Fax: +972-3-624-6000 |
 |
|
New York — California — New Jersey — Romania |
|
If you no longer wish to receive emails
from us, please send an e-mail with UNSUBSCRIBE
in the subject line to
Romanian.Digest@hr.ro. |
|
